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目前四川电能替代凸显四川味道

发布时间:2021-07-11 13:58:05 阅读: 来源:皮带轮厂家
目前四川电能替代凸显四川味道

集体探索解开业绩疲软的谜团

许多企业明知自己拥有高明的战略和优秀的人才,但其业绩却不能达到企业高层或股东所期望的目标。造成这一令人失望现象的原因可能非常明显。或是领导团体内部职责不明,或是业务单元和企业总部之间权力平衡发生了出乎意料的变化。

一旦发现了问题,CEO可能会忍不住要马上解决问题,例如,立即明确不同经营主管的职责或重新平衡业务单元和企业总部的职责和权利。但此类业绩疲软的组织问题可能存在相互关联的复杂根源。高层职责不明可能是领导层内部出现严重权力真空的征兆,这种现象可能促使业务单元变得更加独立自主。值得注意的是,治标而不治本最终将于事无补。

那种想以总体的、“由外而内”的诊断来揭示导致企业业绩疲软问题的方法不可能洞察问题的根源以及问题间的相互关系,更谈不上解决问题了。只有让更多成员深入企业的内部肌理,揭示业绩疲软的复杂症结,方能得出长期解决这一问题对策的第一步,正如ManufactCo(虚构名称)的案例所说明的那样。

NO.1优秀的流程和下滑的业绩

ManufactCo是一家拥有8000名员工的相比上1财年制造企业,在20多个国家生产和销售其产品。20世纪80和90年代,它开展了多次收购活动,引进了不同的企业文化和运作方式。在此前的3~4年,ManufactCo的资本回报率(RO帝斯曼增加光纤光缆材料业务全球产能CE)一直位居所在行业的前10名。然而,这些年以来,其业绩逐渐滑入中游,虽然依旧良好但已经不再领先。几乎所有的员工都认为企业没有表现出应有的业绩。

ManufactCo的领导层搞不清楚为什么企业失去了往日的辉煌。企业的产品优秀、声誉卓著、拥有高素质的人才;无论是管理人员还是基层员工都异常重视创造高水平业绩。每年年初,总部和业务单元都会就各单元的挑战目标进行谈判;各业务单元每个月都会向总部提交详细的财务报告,并附上关键业绩指标和更新后的年度预测。CEO在例行管理会议上公开质疑业务单元负责人,探究报表中的具体数字,以发现上一季度的事实真相;并测试经营主管们对竞争环境的了解程度。所有这些都是为了衡量企业是否可以达到更高的业绩水平。因此,目标常常会在一年中不断加码。所有业务单元的经理都参加每季度一次的评估会议,而会议所营造的作“秀”氛围,促使每位经理都在会前精心准备,以在会场上进行一番令人信服的表演。尽管这一流程本身具备优点,该企业依然持续不能达标。

NO.2发现问题

一位新任命的业务单元主管强烈地感受到了ManufactCo已经失去了往日业绩领先的优势,因此下决心采取行动来挽救。他投入了大量时间和资源在夹层中装上1定量的砂糖浆来诊断ManufactCo的业绩问题,并组建了一支庞大队伍,查明问题的所在。

诊断组以访谈60名企业成员作为工作的开始。访谈小组成员对他们可能发现的问题没有先入为主的想法,他们围绕10个开放式问题同访谈对象进行探讨,例如,“改进业绩的障碍是什么?”“流程是促进还是阻碍了业绩的实现?”“团队协作效率如何?”“企业有哪些优点值得保持?”

经过6次访谈后,尽管对问题的解决方案尚不清楚,领导层显然对企业存在的问题有了普遍共识。磨擦系数测定留意事项例如,领导们发现统计业绩评估的所有数据是一项负担,业绩评估本身与其说是提高业绩的催化剂,倒不如说是一场考验。总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公、具开拓性和启发性的,而成为一场打击士气的防卫战。而所有主管都将目标设定流程视为错综复杂的博弈。

在确定影响业绩改善的问题(其中许多关乎业绩管理体系)之后,调查组曾试图立刻开始寻找解决方案。但鉴于先前的问题解决举措令人失望,并未对业绩改善产生显著效果,为避免重蹈覆辙,诊断组压制了这一冲动,而是继续推进,着手挖掘问题的根源。

NO.3深入挖掘根源

为找出问题根源,小组成员从访谈中发现的每个问题入手,向受访者重复“为什么会这样?”的提问,直到挖掘出根本的制约因素或洞察到问题的本质。例如,从对“总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公”的问题开始,流程中发现了一些明显的原因,如缺乏相关数据和总体业绩评估,因此不足以供会议讨论;同时,也理出了一系列与ManufactCo的经营理念、组织架构、员工的行为方式甚至人力资源政策相关的非直观性因素,例如,经理们发现难以就业绩问题展开坦率、一针见血的辩论,部分原因是他们接受的主持会议的培训或辅导不够。在这一流程中,诊断组还发现,无法进行开诚布公的业绩对话并非是由于员工不够坦诚开放;在一对一的谈话中,他们从不设防,坦诚相见,与诊断访谈表现出来的开放态度毫无二致。然而,在正式的业绩管理会议上,这种坦诚就荡然无存了。

随着研讨会的深入,与会者发现了问题及其根源之间复杂、系统的联系。他们甚至发现表面看似有益的信念和行为会产生负面影响。例如,对业绩交付的重视似乎是一种资产,但它同时意味着未能达标的经理人员将受到指责,声望受损并失去晋升机会,尽管很少会被解雇。因此业务单元负责

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